时代宏图擘画未来，改革大潮奔涌向前。
五年前，一场改革劲风在华电江苏吹响，掀起公司治理优化新浪潮。2019年，党的十九届四中全会提出“坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化”部署以来，华电江苏将“完善和发展中国特色国有企业公司治理制度，推进公司治理体系和治理能力现代化”作为改革目标，积极建立健全“一融入两授权三制衡”治理机制，持续推行“两单两化四到位”决策管理模式，灵活运用“两个平台、四个体系”监督评估手段，全方位提升公司治理水平，走出一条独具江苏特色的改革道路。
五年来，华电江苏以深厚的发展底蕴、大胆的创新精神，坚定站在改革前沿。2019年，华电江苏引战增资案例获北交所最佳增资案例奖，同时编入国务院国资委《改革样本》。2020年，华电江苏作为国务院国资委首批“双百企业”，在首次“双百行动”专项考核中获评A级，2021和2022年度均获评优秀，2023年度获评标杆。2024年，华电江苏再次获评最高等级“标杆”企业。近年来，华电江苏获得“国有企业公司治理示范企业”等称号。
回望五年奋斗路，历史总能给我们答案：治理是发展的基础，改革是发展的动力。华电江苏充分运用习近平总书记给出的“深化改革”关键一招，高质量落地改革三年行动以及改革深化提升行动，实现因改而变、因改而兴。2024年，华电江苏经济运行质效创“十四五”以来历史最好水平，煤机、燃机、风电、光伏四大发电板块全部盈利，截至2024年11月实现利润总额13.15亿元，完成登高目标的144%，切实闯出一条涅槃奋起之路。
如今，我们又一次站在了历史与未来的交汇点，回首过往是为了更好迎接未来。华电江苏公司新时期治理之路，是一曲荡气回肠的改革之歌，激发公司上下持续“破圈”提效、“出圈”共赢。
系统重塑中推动治理升级，进一步优化公司治理体系
加强党的全面领导。在完善公司治理中加强党的领导，关键在于正确处理好党委和董事会、经理层等治理主体的关系。2017年起，华电江苏将党建工作总体要求写入章程，确立党组织在公司治理结构中的法定地位。2019年公司引入中石油战略投资后，2次修订完善公司章程，把党委的职责权限纳入到企业治理体制与运行机制，进一步发挥党委“把方向、管大局、保落实”领导作用，使党委真正成为公司治理的重要组成部分。
规范授权管理行为。逐步形成“一融入两授权三制衡”的治理机制。把党的领导融入公司治理各环节，确保党委发挥作用更加制度化、规范化、程序化。深化合资公司治理要求，建立与股东方常态化沟通协商机制，牵头拟定授权事项清单，持续推进董事会对董事长、经理层两级授权，保证日常经营高效运转。建立董事会两级授权决策事项报告机制，充分释放企业自主经营活力。坚持权责法定、权责透明原则，形成股东之间、股东与法人之间、公司“三会一层”之间有效制衡。2019年至今，制订《董事会授权管理办法和授权决策方案》等2项办法，修订《“三重一大”事项决策权责清单》等4项制度清单，董事会授权董事长、经理层重大经营事项32项。
多元主体参与治理革新，进一步形成公司治理合力
厘清治理主体权责界限。要形成治理合力，提升决策效能，关键在于各决策主体间要建立分权有据、授权有章、行权有度、用权有责的权责清单体系。华电江苏公司党委深入落实《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，变更决策主体为党委会、董事会、董事长专题会、总经理办公会，以“优化党委会、做实董事会、激活经理层”为目的，确定党委研究决策8大方面党的建设事项，前置研究17大类重大经营事项，将党委前置审议的60个事项压缩至45项，经理层研究决策事项由4项增加至21项。
明确治理主体功能定位。党委按照“把方向、管大局、保落实”定位，研究决策事项更加聚焦“抓班子、带队伍、强党建”；董事长专题会按照董事会授权，研究决策事项更加聚焦“抓宏观、决大事、谋发展”；总经理办公会按照“谋经营、抓落实、强管理”定位，研究决策事项更加聚焦“管生产、管经营、管协调，抓日常、抓常规、抓执行”。
规范治理主体行权履职。为将企业重大经营事项研究决策程序规范化，持续推行“两单两化四到位”决策管理模式，有效提升决策质量和效率：“两单”即制订党委前置研究事项和重大经营事项两个决策事项清单；“两化”即量化决策事项，确保所有上会事项有据可依，优化党委研究事项，真正发挥“把方向、管大局、保落实”作用;“四到位”即决策事项做到基层企业、职能部门、分管领导、公司四个层级逐级研究，充分讨论，层层把关。
过程跟踪防控治理风险，进一步完善公司治理机制
科学运用“两个平台”，全方位管控治理风险。要提高决策效率，不断完善公司治理机制，关键在于抓好决策事项全过程、全周期管控。华电江苏运用“两个平台、四个体系”，实现了重大决策事项的全面实时跟踪监督，不断提高贯彻落实措施的落地效果。“两个平台”即“三重一大”决策事项管理平台和公司智能在线督办平台。决策前，注重高标准应用“三重一大”运行管理系统，明确议题线上审批未完成不上会、未提前3天知会参会人员原则上不上会，未做到“四到位”不上会，确保议题审核质量和效率，公司决策事项实现100%线上审核闭环；决策后，注重严要求应用公司智能在线督办平台，内嵌“三重一大”决策事项督办板块，动态编制、控制、考评工作任务，实现“过程化、实时化、信息化”在线督查督办。
科学运用“四个体系”，全链条管控治理风险。“四个体系”即：建立动态调整体系、常态监督体系、后评估体系和问责体系，从行权规范、行权效能等维度，定期梳理修订、动态完善调整授权事项和决策清单，做到“可授可收”。严格执行“三重一大”决策事项向公司党委、董事会定期报告制度和月度工作例会通报制度，对发现问题及时下发督办函，持续增强决策运行质量监督，有效防范决策风险。
绩效评估完善治理实践，进一步提升公司治理效能
要持续提升公司治理效能，加大决策事项的绩效评估、适度拉开薪酬差距是重要的手段和方法。优化工资总额决定机制，加大效益工资考核，设置9档效益工资增（降）率，并将效益工资占比提升到工资总额的35%。围绕企业运营14个一级指标、48个二级指标，实行“目标+对标”考核，根据企业当年效益、效率，拉开企业工资总额分配差距，效益工资分配系数最大差异为40%。建立全员赛马考核体系，按照“竞标”理念，分类分级设置绩效目标，实施“团队+员工”“薪酬分配+岗位晋升”的“2+2”挂钩模式，引导团队和个人争创更高绩效目标。2023年，围绕主要生产经营目标，设立A、B类创优指标37项，绩效分配系数最大差距达1.5倍。
2025年是“十四五”规划实施的收官之年，也是衔接“十五五”规划的重要一年，更是全年落实党的二十届三中全会精神、进一步全面深化改革的关键一年。站在新的历史起点，我们更加确定，改革永不止步，发展永不止步。华电江苏将一步一个脚印继往开来、接续奋斗，深入实施国有企业改革深化提升行动，持续建立完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，为推动集团公司加快建设世界一流清洁低碳能源企业贡献江苏力量！
